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物业公司绩效工资考核方案 篇1
1、目的
为明确销售人员绩效工资、晋升及年终奖金的计算、发放标准，并激励销售人员的积极性、主动性和创造性，特制定销售人员绩效考核办法。
2、适用范围
适用对销售人员的考核。
3、职责
3.1财务部、仓储物流部提供销售人员的绩效数据给人事部。
3.2行政部根据各部门提供的数据计算绩效奖金和年终奖金，绩效奖金随工资发放。年终奖金由财务部负责发放。
3.3行政部负责提供销售人员晋级、降级所依据的数据。
4、工作程序
4.1销售人员绩效考核内容：
销售人员绩效考核表解释说明：
(1)销售毛利=销售额-产品成本-对应客户群体发生的所有费用–公司内部分摊费用;
(2)产品售价由公司统一制定价格政策，特殊情况低价销售，必须报请总经理同意;
(3)月度毛利提成率=(月度绩效工资×60%)/月度计划毛利总额; (4)月度销售提成率=(月度绩效工资×40%)/月度计划销售总额; (5)回款提成率=回款率70% (6)回款率=(月初回款+当月销售-月末未回款)/月末未回款x100%(大于1时，按1计算)
(7)业务员共同产生的费用，按照谁受益、谁承担的原则，或在报销时写清分配比例。店展
或经销商会议等大型活动，可以将费用平均到全年计算。公司级广告、市场策划活动另议;(8)新客户有效期：一年。(老客户间隔一年以上重新采购的产品也算新客户)。由业务员独立开发的新客户做额外奖励。
(9)因为市场发生突然变化，或者其他意想不到的原因，导致年度销售计划出现重大偏差。如果实际销售额超出计划的`50%，公司有权对毛利提成和销售提成进行封顶，以年度计划的1.5倍为上限;如果非个人原因导致实际销售额低于计划的50%，业务员可以申请调整计划指标，经公司认可后调整提成率。业务员独立开发的新市场，提成不封顶。
(10)财务部于每月x号之前将上月销售人员除物流费用之外的其他费用、办事处费用、超期账款提报给行政部，由行政部负责汇总。销售内勤于每月x号之前将上月销售人员销售数据及超期库存提报给行政部。行政部于每月x号之前将上月销售人员实际销售额、销售利润、新客户新品销售额、费用汇总、超期账款、超期库存、销售计划、提成系数及绩效奖金计算结果提报总经理。由总经理进行复核。各项提报数据均需提报部门经理签字确认。
4.2销售人员晋级.
4.2.1晋级标准：
(1)新入职销售人员在试用期间(1-3个月)经部门经理、分管领导综合评定合格后转正——初级销售工程师;
(2)连续六个月总体计划完成率≥80%，且六个月总体毛利≥万——中级销售工程师;
(3)连续六个月总体计划完成率≥90%，且六个月总体毛利≥万——高级销售工程师;
(4)连续六个月总体计划完成率≥100%，且六个月总体毛利≥万——特级销售工程师;
4.2.2降级标准：
(1)连续六个月总体计划完成率
不可抗力导致的计划完成率
(2)连续六个月总体计划完成率
(3)连续六个月总体计划完成率
(4)连续六个月总体计划完成率
(1)符合晋级标准的销售人员，由部门在一个月内提出申请。超过时效不予审批;
(2)业务素质、素养较高者经评议审批后，可直接定级;
(3)晋级、降级均可连跳。举例说明：初级销售工程师连续六个月总体计划完成率≥90%，六个月总体毛利≥万，经批准可直接晋级为高级销售工程师，而无需经过中级销售工程师阶段;
(4)因严重违纪或个人原因给公司造成重大损失者，由销售总监决定降级标准.
4.3销售人员年终奖金发放办法：
4.3.1关于30%绩效奖金的发放：每半年以现金形式发放一次。每年9月份发放当年1-6月份的奖金，次年2月发放7-12月的奖金。
4.3.2关于年终奖金的发放：
(1)每年1月底对所有销售人员上一年度进行综合排名，对前三名分别给予元、元、元的红包奖励。综合考评内容：团队负责各项考评项目按人均计算
(2)每年1月底对各销售组销售毛利与去年进行对比，如果毛利高于去年，对超额部分按照%对销售小组进行奖励。
(3)对于销售人员独立开发的重大客户，由销售人员提报具体信息，经公司认定后，对销售人员给予纯利%- %的奖励。
(4)年终奖金发放时间：次年农历春节以前计算、发放完毕，如因时间关系无法取得12月份绩效数据，则发放前11个月的奖金。
(5)以上奖金由财务部负责发放。
物业公司绩效工资考核方案 篇2
一、总则
1、外贸公司绩效考核工作（总经理的考核除外），在公司总经理和集团人力资源部的领导和指导下，办公室负责绩效考核的日常管理工作。
2、绩效考核将与职等职级、培训、薪酬、人事异动相结合，绩效考核结果是员工评价的重要参考。
3、绩效考核按部门进行，部长以下人员实行员工自评、部长复评、总经理审定的三级考核机制，部长实行部长自评、总经理复评、集团系统副总裁（或系统最高负责人）审定的三级考核机制，原则上审定以复评为参考，如有较大的异议，需进行沟通协商。
4、绩效考核分为六个坏节，分别为绩效目标设定、绩效自评、绩效复评、绩效面谈、绩效审定、绩效应用。
5、部分较难定量的指标通过民主评议进行评分，比例10%-20%左右，总经理具有最终调整权。
6、绩效考核的总体思想奖多罚少，导向明确，达到基本目标为75分左右，适当拉开差距，不设立1.0绩效系数项，让绩效考核对每个人都有影响。
二、绩效目标设定
1、每季度初外贸公司总经理根据集团下达的各项指标和部门各自的工作目标及工作性质，与各部长商讨设定各项指标，并确定各项指标的比重和基准要求。
2、各部长根据公司下达的各项指标和部门的工作目标及工作性质、部员的岗位和工作情况，与各部员商讨设定各项指标，并确定各项指标的比重和基准要求。
3、集团人力资源部提供统一格式的绩效考核表，并对相关指标做一定的要求。
4、按基本完成各项指标的得分为75左右的标准，来设计各项指标的评分标准。
5、季度指标设定后报总经理和集团人力资源部批准后生效，并原则上不允许进行更改。
6、季度目标设定工作可在上季度的绩效面谈坏节进行。（每季度第一月的15号之前完成）
7、利润、营业额指标的设定建议按照往年情况，并结合结合本年实际情况，按季度进行分解，并达到了分解目标得75分，这样仍可继续努力冲向100分。仍有25%的上升空间。（区别于现在达到目标就100分，超出后没有加分）。
8、费用等按照集团年初核定的数量除以营业额作为基准考核比例，达到了得80%。库存、应收帐款等按照集团年初核定的数量除以营业额作为基准考核比例，达到了得80%。考虑到平时的应收帐款和库存相对来说会超过年底的数量。（所以设为80%，而不是75%）。
9、对于非业务员每个季度可以设定季度考核项目（如具体某项事情或项目），具体在指标设定环节设定。
三、绩效自评
1、办公室需在被评议季度的下一个月的5号前将绩效评分表发放到各员工。
2、各被考核者根据绩效评分表要求，需按实填写各项目完成情况，并根据评分标准进行自我评分。
3、按照加扣分的要求，按实填写加扣分项目的实际情况，并根据评分标准进行加扣分合计。
4、根据本季度的自我实际情况，填写自我评价。包括表现好的部分、需要改进及发展的部分、改进与发展方向。要求自我评价不少于100字。
5、各被考核者需在10号前完成自评，并将绩效平分表交于部长。
四、绩效复评
1、考核者需对被考核者各项指标完成情况进行评价，评价时可适当参考员工自评，对有异议的自评实绩填写情况需查证，可参考员工周报和日报。
2、对被考核者的加扣分项目进行审核，对有异议的自评实绩填写情况需查证。
3、各考核者需在13号前完成复评，并准备绩效面谈。
五、绩效面谈
1、绩效复评之后，考核者需与被考核者进行绩效面谈。
2、需按要求填写面谈时间、地点、时间长度，并撰写主管评语。时间不低于30分钟，主管评语不少于100字。
3、对有异议的自评分数和复评分数进行商谈。
4、并确定下季度的各项指标。
5、被考核者与考核者分别签名确认。
6、各考核者需在15号前完成面谈，并将绩效评分表直接交于审定者或由办公室统一转交。
六、绩效审定
1、审定者对绩效复评进行审定，确定最终分数，并按照S卓越95以上，A优秀85-95，B良好75-85，C一般，D需改进65以下，确定等级。
2、审定者需撰写审定意见，并签名。
3、绩效结果原则上S应控制在5%以内，A应控制在15%以内，S和A总和控制在20%以内，C和D总和应不低于30%。
4、如绩效结果和第三条偏差较大，集团人力资源可在集团总裁批准后，对结果进行强制排序。
5、绩效审定者需在20号完成审定。
七、绩效应用
1、下一季度的绩效工资按照绩效基准工资x季度的绩效等级对应的系数发，其中S 1.5、A 1.3、B 1.1、C 0.9、D 0.7。
2、绩效结果将与年末奖金挂钩，与职等职级调整挂钩，与培训挂钩，与人事异动挂钩。
八、全年绩效评定
1、对于财务指标，全年按照实际情况进行重新评定，其他指标取四个季度的平均分。最终确定全年绩效成绩。
2、第四季度原则上需按照要求进行考核，全部坏节在15号前完成。
3、下一年的第一季度绩效工资按照本年全年绩效评定等级发放。
物业公司绩效工资考核方案 篇3
一、总 则
为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶。特制定本制度。
二、岗位绩效考核原则
1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；
2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；
3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。
三、被考核人员：
物业公司经理和职工。
四、考核的基本内容：
小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。
（一）、经理考核内容：
经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；
1、敬业精神考核：
热爱本职工作，以本职为"天职";乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业。
2、工作态度考核：
有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。
3、领导能力考核：
有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力； 有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力。
4、工作业绩考核：
物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及落实情况；工作受到上级表彰情况。
5、遵规守纪考核：
带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况。
6、理论学习考核：
物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况。
7、综合素质考核：
全面考察个人修养和综合素质情况。
（二）、职工考核内容：
职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。
1、敬业精神考核：热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业。
2、工作态度考核：有强烈的责任感；有积极主动、 不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。
3、工作能力考核：熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务。
4、遵规守纪考核：服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况。
5、理论学习考核：物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况。
6、团结协作考核：思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。
7、综合素质考核： 全面考察个人修养和综合素质情况。
五、考核时间及方法：
1、所有被考评者均采取自我、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。
2、考核测评打分方法：
（1）、物业公司经理测评打分
各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三个部分组成：
第一部分，被考评者自我评分。填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分；
第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分；
第三部分 ，考核人综合评判打分。由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。
最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分×50%
（2）、职工测评打分
各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。测评打分由三个部分组成：
第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；
第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分；
第三部分，考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。
最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分÷2×50%
3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督。
4、试用期职工和临时工不参加绩效考核。
六 、考核等级和奖金加权：
1、A级（优秀级）：96分--100分，上月基本奖金加权10%;
2、B级（良好级）：85分--96（不含）分，上月基本奖金加权5%;
3、C级（合格级）：60分--85（不含）分，上月基本奖金加权0%;
4、D级（不合格级）：60（不含）分以下。
七、考核结果的应用 :
局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度。绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素。
1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配：
月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（10%）]×基本奖金。
2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配：
月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（5%）]×基本奖金。
3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：
月奖金=[绩效考核最终成绩% +奖金加权（0%）]×基本奖金。
4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金。并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金。
5、全年度累计12个A者，年终奖励1000元。
八、考核纪律：
1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责。考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，：：一经发现，除单位重新考核外，将依据情节轻重，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理。
2、每位职工在民主测评打分时， 要做到实事求是、客观、公正，慎重打分。凡在考核中结伙串联作弊者，一经查实，将给予扣发一个月奖金直至下岗处理。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在当月的第一周内完成绩效考核的小区，将给予扣发经理当月基本奖金20%的.处理。
物业公司绩效考核工作的现状与今后工作思路
绩效考核工作是人力资源部的重点工作，也是物业公司下半年重点工作之一。为建立规范、科学的公司绩效考核体系，使绩效考核工作切实有效，具有可操作性，以达到激发员工工作积极性，提高企业劳动效率目的，现将绩效考核工作开展情况进行汇报，并对今后绩效考核工作提出建议。
（一）绩效考核工作的推进情况
（1）考核准备阶段。首先，从2009年6月份起绩效考核进入试运行阶段，对人力部、物业工程管理部、第二项目部进行了试运行考核，并对考核内容、考核标准、考核方式、考核程序等整体考核情况进行了分析；其次，对公司考核者进行前期。7月份对公司所有班组长以上人员进行绩效考核相关内容的培训； 再次，经过反复修订，公司制订了《员工绩效考核管理办法》。
（二）绩效考核工作持续改进
1、制定了《绩效沟通管理办法》。绩效沟通是绩效考核的核心。缺乏沟通，绩效考核就会流于走过场，做表面文章。通过目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通四个阶段，采用绩效面谈的形式，努力帮助员工排除障碍，不断改进和提高员工的业绩和工作质量，起到激励绩优者更优、督促绩差者改进的作用，使绩效考核朝积极的方向发展。
3、对项目部与专业公司实行绩效结果"正态分布".为了使绩效考核结果相对客观、有区分度，为了使绩效考核工作打破"平均主义",真正体现"奖勤罚懒"的目的，对各部门实行绩效结果按"两头小，中间大"的正态分布规律进行考核。
5、通过静态的岗位职责分解和动态的计划工作分解，为项目部与专业公司每一岗位制定一个相应考核模板，提供给各部门考核参考，使相同岗位工作标准一致性，考核标准更量化，考核更具可操作性。
（三）目前绩效考核工作存在问题
2、部门领导对员工绩效考核工作的重视程度不够。有些部门领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底才匆匆进行一些主观考核和评定。这种现象的产生原因是：
（1）部门考核、部门负责人考核与部门员工考核是割裂开来的是主要原因，因为只有部门考核的结果才会影响到部门领导，所以部门领导对部门员工绩效考核不以为然；
3、绩效面谈工作组织落实不到位。主要表现在：一是未按《绩效沟通管理办法》对需面谈对象进行沟通；二是缺少事前沟通，即目标制定沟通，在给被考核者制定当月重点工作时，考核者未提前将工作标准和考核标准告知被考核者，与其进行充分沟通；三是绩效反馈沟通阶段、绩效改进沟通阶段和员工的绩效沟通时未按要求填写《绩效沟通面谈记录》。
绩效考核工作建议
1、绩效考核工作是人力资源部部门职责的主要组成部分。建议绩效考核工作全部归口人力资源部，由人力资源部统一管理，构建符合现代企业制度要求的绩效考核体系。
3、绩效沟通贯穿于绩效考核全过程，是一个全程介入、全程管控的工作，是一个培训和资源支持的过程，是一个达成共识、相互支持的过程，更是一个工作信息反馈和激励的过程。建议加大对主管以上人员绩效沟通方面的培训力度，通过培训使管理者掌握绩效面谈的方式、方法、技巧及注意事项，更好把沟通工作做到实处，起到激励绩优者更优、督促绩差者改进的作用。
4、由绩效考核走向绩效管理，建立绩效管理体系。建立围绕绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效激励四个环节，以绩效辅导与绩效沟通贯穿于全过程，实现对部门和员工的努力方向、突出业绩及能力发展的管理。
以上是《物业公司绩效考核实施方案》的详细内容，讲的是关于考核、绩效、工作、物业、公司、奖金、打分、沟通等方面的内容，希望大家能有所收获。
物业公司绩效工资考核方案 篇4
一、总则
1、外贸公司绩效考核工作（总经理的考核除外），在公司总经理和集团人力资源部的领导和指导下，办公室负责绩效考核的日常管理工作。
2、绩效考核将与职等职级、培训、薪酬、人事异动相结合，绩效考核结果是员工评价的重要参考。
3、绩效考核按部门进行，部长以下人员实行员工自评、部长复评、总经理审定的三级考核机制，部长实行部长自评、总经理复评、集团系统副总裁（或系统最高负责人）审定的三级考核机制，原则上审定以复评为参考，如有较大的异议，需进行沟通协商。
4、绩效考核分为六个坏节，分别为绩效目标设定、绩效自评、绩效复评、绩效面谈、绩效审定、绩效应用。
5、部分较难定量的指标通过民主评议进行评分，比例10%-20%左右，总经理具有最终调整权。
6、绩效考核的总体思想奖多罚少，导向明确，达到基本目标为75分左右，适当拉开差距，不设立1.0绩效系数项，让绩效考核对每个人都有影响。
二、绩效目标设定
1、每季度初外贸公司总经理根据集团下达的各项指标和部门各自的工作目标及工作性质，与各部长商讨设定各项指标，并确定各项指标的比重和基准要求。
2、各部长根据公司下达的各项指标和部门的工作目标及工作性质、部员的岗位和工作情况，与各部员商讨设定各项指标，并确定各项指标的比重和基准要求。
3、集团人力资源部提供统一格式的绩效考核表，并对相关指标做一定的要求。
4、按基本完成各项指标的得分为75左右的标准，来设计各项指标的评分标准。
5、季度指标设定后报总经理和集团人力资源部批准后生效，并原则上不允许进行更改。
6、季度目标设定工作可在上季度的绩效面谈坏节进行。（每季度第一月的15号之前完成）
7、利润、营业额指标的设定建议按照往年情况，并结合结合本年实际情况，按季度进行分解，并达到了分解目标得75分，这样仍可继续努力冲向100分。仍有25%的上升空间。（区别于现在达到目标就100分，超出后没有加分）。
8、费用等按照集团年初核定的数量除以营业额作为基准考核比例，达到了得80%。库存、应收帐款等按照集团年初核定的数量除以营业额作为基准考核比例，达到了得80%。考虑到平时的应收帐款和库存相对来说会超过年底的数量。（所以设为80%，而不是75%）。
9、对于非业务员每个季度可以设定季度考核项目（如具体某项事情或项目），具体在指标设定环节设定。
三、绩效自评
1、办公室需在被评议季度的下一个月的5号前将绩效评分表发放到各员工。
2、各被考核者根据绩效评分表要求，需按实填写各项目完成情况，并根据评分标准进行自我评分。
3、按照加扣分的要求，按实填写加扣分项目的实际情况，并根据评分标准进行加扣分合计。
4、根据本季度的自我实际情况，填写自我评价。包括表现好的部分、需要改进及发展的部分、改进与发展方向。要求自我评价不少于100字。
5、各被考核者需在10号前完成自评，并将绩效平分表交于部长。
四、绩效复评
1、考核者需对被考核者各项指标完成情况进行评价，评价时可适当参考员工自评，对有异议的`自评实绩填写情况需查证，可参考员工周报和日报。
2、对被考核者的加扣分项目进行审核，对有异议的自评实绩填写情况需查证。
3、各考核者需在13号前完成复评，并准备绩效面谈。
五、绩效面谈
1、绩效复评之后，考核者需与被考核者进行绩效面谈。
2、需按要求填写面谈时间、地点、时间长度，并撰写主管评语。时间不低于30分钟，主管评语不少于100字。
3、对有异议的自评分数和复评分数进行商谈。
4、并确定下季度的各项指标。
5、被考核者与考核者分别签名确认。
6、各考核者需在15号前完成面谈，并将绩效评分表直接交于审定者或由办公室统一转交。
六、绩效审定
1、审定者对绩效复评进行审定，确定最终分数，并按照S卓越95以上，A优秀85-95，B良好75-85，C一般，D需改进65以下，确定等级。
2、审定者需撰写审定意见，并签名。
3、绩效结果原则上S应控制在5%以内，A应控制在15%以内，S和A总和控制在20%以内，C和D总和应不低于30%。
4、如绩效结果和第三条偏差较大，集团人力资源可在集团总裁批准后，对结果进行强制排序。
5、绩效审定者需在20号完成审定。
七、绩效应用
1、下一季度的绩效工资按照绩效基准工资x季度的绩效等级对应的系数发，其中S 1.5、A 1.3、B 1.1、C 0.9、D 0.7。
2、绩效结果将与年末奖金挂钩，与职等职级调整挂钩，与培训挂钩，与人事异动挂钩。
八、全年绩效评定
1、对于财务指标，全年按照实际情况进行重新评定，其他指标取四个季度的平均分。最终确定全年绩效成绩。
2、第四季度原则上需按照要求进行考核，全部坏节在15号前完成。
3、下一年的第一季度绩效工资按照本年全年绩效评定等级发放。
物业公司绩效工资考核方案 篇5
为加强物业管理公司内部管理，客观评价全体员工履行岗位职责的工作能力和工作效果，充分调动员工履行岗位职责的积极性，特制定本绩效考核办法。
一、考核原则
1、通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得收入的关系，获得努力向上改善工作的动力；
2、坚持公平、公正，注重实绩原则；
3、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。
4、定性与定量考核相结合。
二、组织领导
由部分管主任、部门正副经理、中心职代会代表、党员代表组成员工考核工作小组，制定员工月（或季）考核办法，指导部门做好员工考核工作。各部门负责组织员工月（或季）、年度的具体考核工作。
三、考核对象
除部主任、部门经理之外的所有员工。
四、考核内容
1、岗位工作月（或季）考核（70分）。
每月（季）按各部制定的员工岗位工作考核办法进行考核，折算计分。
2、部门年度评议（30分）。
部门对员工以下十个方面工作情况作出客观的.评价：任务履行及规范程度、工作效率、工作主动性与服从性、工作条理性、承担的工作量情况、业务技能提高与成本意识、敬业精神和责任心、劳动纪律遵守情况、团结协作精神、品德言行等。
3、师生投诉与处罚（倒扣）。
每起有效投诉扣10分，每起处罚扣5分；受各级部门表彰，每起加2分。同一事件，不重复扣分和加分。
五、年度考核时间
每年一月上中旬
六、考核程序
1、月（或季）考核。部门按部员工月（或季）考核办法进行考核。
2、员工进行年度自我评议。填写《浙江工业大学工勤人员工作考核表》或《物业管理中心xx年度员工考核表》。
3、部门进行评议，综合记分。填写《浙江工业大学工勤人员工作考核表》或《容大后勤集团物业管理中心年度员工考核表》中相关内容。
4、各部门对相关数据进行汇总统计报员工考核工作小组；各部根据员工考核小组意见填写《容大后勤集团物业管理中心年度员工考核表》中相关内容；
5、各部将员工考核结果报物业管理中心办公室。
6、部门经理向个人反馈考核意见。
七、考核等级
（一）考核等级：优秀、合格、不合格、不计考核等次四个等级，优秀比例不超过10%。
（二）出现下列情况之一者，考核不合格：
1、工作责任心差，不能胜任工作者；
2、服务态度差，服务对象有三次以上投诉经查属实者；
3、本年度内，对所聘岗位的履职情况较差，不能按计划完成相应的工作任务者；
4、受党内或行政处分未满一年或尚在察看考察期内者；
5、全年累计事假30天，累计病假60天以上者；
6、有旷工行为者；
7、由于各种原因，给部门造成较大损失者。
8、考核总分60分以下者。
八、考核结果激励与处罚
1、非学校事业编制人员考核不合格将解除劳动合同，学校事业编制人员考核不合格按照学校有关规定处理。
2、考核结果与评选先进、专业技术职务、工人技术等级、工资晋升和岗位聘任挂钩。
九、本办法自发文之日起执行，由物业管理中心办公室负责解释。
附：1、物业管理中心xx年度员工考核评议表
2、物业管理中心xx年度员工考核表
附：物业管理中心xx年度员工考核评议表
物业公司绩效工资考核方案 篇6
一、考核目的
最大限度激励员工，调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理流动、优化人力资源配置。
二、考核范围
xx年xx月xx日入职且现在仍在岗的员工（含派遣员工），考核时限为xx年xx月xx日至xx月xx日。
三、考核方式
xx年终考核分为四部份进行，即：一线员工、一般管理人员、班组负责人、部门负责人。
（一）一线员工的考核班组负责人进行，由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意
（二）一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上级考评，部门负责人测评；由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。
（三）各管理处负责人的考核以年度目标责任书为主要考核指标，采取自测、自评，公司领导测评等方法进行，行政部复核。
（四）考核统计表均由各管理处文控员负责督促、办理，要求于xx年xx月xx日上午xx点前提交到公司品质部。
（五）公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇总、年终考核工资的测算；部门负责人数据汇总及考核工资的计算由行政部经理负责。
四、年终考核构成
（一）年终考核涉及因素
1、xx年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、上级评价等。
2、年终考核计算方式：
年终考核实施方案
年终考核=月综合工资X倍数X考核系数（考核表对应系数X工龄对应系数）
（二）年终考核项目与数据对应关系
1、月综合工资为该岗位xx年定位工资标准；
2、岗位与倍数对应关系：
3、考核系数说明：
一般员工考核等级与系数对应关系
班组长以上管理人员考评考评系数计算
实际考评系数=实际年终考评得分/xx
工龄与系数对应关系
物业公司绩效工资考核方案 篇7
绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。
一、绩效考核的涵义
绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。
员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。
二、一个优秀企业的绩效管理应该具备的特点
1、明确一致且令人鼓舞的战略
正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。
2、进取性强又可衡量的目标
大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。
3、与目标相协调一致的组织结构
为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。
4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价
基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。
绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。
5、迅速而广泛的绩效成绩应用
目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。
三、绩效考核制度管理操作过程中的误区
1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的.实现承担责任是关键。
3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。
四、绩效考核的作用
在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。
1、绩效考核是决定人员调配的基础
通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
2、绩效考核是人员任用的前提
绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
3、绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据
企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
5、绩效考核是激励员工的手段
根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。
6、绩效考核是促进员工成长的工具
工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。
绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
五、如何有效实施企业员工绩效考核
1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析
即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。
2、建立绩效考核体系
绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。
3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具
结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。
4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素
完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。
5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
6、建立申诉等审查制度
建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。
绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。
绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。
在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。
绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
物业公司绩效工资考核方案 篇8
为加强管理严肃纪律，发挥效益，创一流服务质量，按时完成公司的各项目标任务，经物业管理公司全体职工开会研究决定，实行岗位目标考核制度，具体考核办法如下：
一、考勤：迟到一次扣50元，早退一次扣50元，无故脱岗一天扣三天工资，病、事假按考勤制度规定执行。
二、维修：做到随叫随到，及时维修，如出现推、拖、不及时维修现象的被住户投诉后经核实情况属实者，一次扣50元，三次以上，作待岗处理。
三、卫生：每天必须保持小区卫生干净、整洁，房管员与保洁班长督促清洁工每天清扫小区，每星期三次清扫地下室卫生，如发现小区内卫生差，地下室卫生不干净，清洁工和房管员一次予以罚款各50元。
四、绿化：房管员督促绿化人员及时对小区草坪、树木进行养护管理。如因工作失职，造成花、草、树木死亡的一次扣50元。
五、电话：住户需维修给房管员打电话，房管员应及时接听，连打二次不接者，被住户投诉经核实情况属实者扣除当月工资100元（一年累计不得超过六次）。
六、抄表：房管员抄表率：水表100％以上，如一项未达到扣除当月工资50-100元，未抄、漏抄、错抄、代抄水者住户拒交和少交的费用，由房管员承担，并扣当月工资的'10-15％。
七、收费：收费人员必须每月收费率达到95％以上，做到与房管员及时联系，如未达到扣除收费人员及房管人员当月工资20％，连续三月未完成收费任务的人员，可作待岗处理。
八、工作落实情况：做到每星期对小区检查一次，如未检查扣除当月工资10-20％。检查范围：绿化、卫生、考勤、小区维修等。
九、着装、工作卡：物业管理公司全体人员（包括临时工）必须统一着装、佩戴工作卡上岗。小区工作人员必须服装统一，如发现不按规定执行者罚款10元。
十、值班：星期
六、星期日、节假日（房管员）值班，必须在岗，如发现其不在岗，扣款50-100元，并承担值班期间所发生事故的一切后果。
十一、财务：财务收费（水、电、暖气费等）的收支情况，必须及时按月上报本公司负责人知晓，如不及时报出或漏报的，扣财务人员当月工资的10％。
十二、业务：包括档案管理，做到及时出据各种文字报告做到上传下达。考勤必须严格把关，如发现代打考勤者，考勤人员及代打考勤者各扣10元。
十三、对已聘岗人员，如果工作表现不好，不能积极的完成各项工作任务，被住户投诉在二次以上，经理有权随时进行处罚或解聘。